Conoce cómo pronosticar correctamente tu demanda

En primer lugar, ten en cuenta que, para pronosticar correctamente tu demanda, debes tener una planeación de ventas que comprenda tres pilares fundamentales:

  • La investigación y análisis del entorno, mercado, la competencia, los elementos de marketing y la oferta. Esta fase es completada con el análisis DAFO, de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
  • Definición de objetivos, estrategias, tácticas, procedimientos, control y retroacción.
  • Proyección de ventas.

A partir de lo anterior, en la planeación de ventas de ventas debes considerar lo siguientes 6 aspectos:

1. Investigación y Análisis

En este punto, es necesario realizar una previa valoración del entorno y análisis. Para ello, puedes realizar dos tipos de análisis: 1. Análisis externo, donde tiene lugar aspectos como los cambios económicos, financieros, cambios sociodemográficos, cambios legales o políticos y cambios tecnológicos; 2. Análisis Interno, donde tiene lugar aspectos como elementos de marketing, cultura organizacional, estilo directivo tanto general como de ventas y estructura de la empresa.

2. Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

Después de realizar el paso anterior, de lo que rodea tanto a nivel externo como interno al área de ventas, se procede a diagnosticar la situación. Para ello, se emplea una herramienta de dirección estratégica imprescindible para cualquier ámbito relacionado con los negocios.

  • Respecto al entorno (dimensión externa) se analizan:
  • Las Amenazas (A): Peligro planteado por una tendencia desfavorable del entorno que conduciría, si no se acometen acciones adecuadas de ventas, a la pérdida de cuota de mercado de la empresa o a la desaparición de la marca y/o de la empresa. Ejemplo: Una nueva promoción 3×2 del principal competidor.
  • Las Oportunidades (O): Conjunto de circunstancias favorables, en el que la empresa podría desarrollar con éxito determinadas acciones de ventas, en base a alguna ventaja competitiva que permita generar el mayor valor para el consumidor Ejemplo: la venta de un relanzamiento de un producto por mejora de fórmula.
  • Respecto a la empresa (dimensión interna) se analizan:
  • Las Fortalezas (puntos fuertes) (F): Se conocen como los activos de venta o puntos fuertes y se basan en factores de éxito. Ejemplo: Disponer de una red comercial altamente formada en aspectos técnicos como un ingeniero de telecomunicaciones que venda teléfonos móviles.
  • Las Debilidades (puntos débiles) (D): Puntos débiles de la empresa que deben ser mejorados.

3. Definición de Objetivos de Ventas

Los objetivos estratégicos de ventas representan la meta a alcanzar, mediante las estrategias diseñadas. Suelen ser múltiples, diferenciándose el objetivo primario y otros secundarios (colaterales):

  • Objetivos de venta.
  • Objetivos de distribución.
  • Objetivos de mercadeo.
  • Objetivos de calidad de ventas.
  • Objetivos presupuestarios.

Además de estos objetivos, a la hora de gestionar la fuerza de ventas se formulan objetivos específicos para ello. Finalmente, no se debe de pasar por alto que los objetivos han de cumplir las siguientes características y que deben ser:

  • Claros, concisos, escritos.
  • Jerarquizados en importancia.
  • Cuantificados (en cantidad y tiempo).
  • Realistas (teniendo en cuenta el diagnóstico y los recursos).
  • Consistentes y coherentes.

4. Definición de Estrategia de Ventas

Debes considerar que las estrategias de ventas se diseñan a partir de los objetivos y son programas detallados, fechados, cuantificados. Las estrategias traducidas a coste monetario son los presupuestos, es decir, lo que costará alcanzar los objetivos predeterminados. Dependiendo de los objetivos, dichas estrategias pueden ser clasificadas en cuatro:

  • Estrategia de implantación en el mercado. Es una estrategia de volumen y promoción.
  • Estrategia de mantenimiento de cuota y clientes.
  • Estrategia de cosecha para reducir costes comerciales y obtener la máxima rentabilidad de los clientes estrella pues el producto es maduro.
  • Estrategia de salida que consiste en reducir stocks y liquidar pues el producto ya no tiene éxito.

5. Definición de Tácticas de Ventas

Las tácticas de venta representan la parte operativa de la estrategia de ventas, el cómo van a alcanzarse los objetivos. Una ilustración sería comparar la estrategia con la cabeza pensante y la táctica con el brazo ejecutor. Ambas son complementarias y necesarias para alcanzar un plan de ventas exitoso. Algunos ejemplos de tácticas son:

  • Tácticas promocionales para aumentar clientes. Ejemplo: realizar un 3×2 o un evento comercial (degustación de un producto).
  • Tácticas territoriales. Ejemplo: organizar la ruta norte para cubrir la zona con 10 visitas al mes.
  • Tácticas de motivación de la fuerza de ventas. Ejemplo: concurso del mejor vendedor.

6. Previsiones de Ventas

La predicción de escenarios futuros es de gran utilidad para la toma de decisiones por parte de los responsables de la dirección de la empresa. La previsión de la cifra de ventas es una de las más importantes porque es la que mide la actividad general de la empresa y expresa la evolución de esta en el tiempo.

En este sentido, LOGYCA te invita a que profundices en este tema a través del curso de Diseño de la Red de Valor en el módulo 3: https://www.edx.org/es/course/diseno-de-la-red-de-valor 

Si deseas realizar cálculos de estimación de demanda a partir del histórico de ventas en un sistema práctico y sencillo en Excel, donde podrás visualizar el comportamiento de tus ventas por producto o categoría y el resultado de diferentes técnicas estadísticas de pronósticos, te invitamos a descargar nuestra Herramienta de Pronóstico de ventas (Adquiérela AQUI) 

Visualiza un video demostrativo de sus principales funcionalidades: 

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¿Cómo puedo optimizar los costos de transporte dentro de mi empresa?

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El transporte es el segundo costo más representativo dentro de los costos logísticos, es por ello que conocer y controlar los costos de transporte en la cadena de suministro de tu empresa es un aspecto esencial para conocer la verdadera rentabilidad y si tus objetivos se están logrando según lo planeado. En general, es necesario averiguar si el capital de la empresa está bien utilizado. Para reducir estos costos te recomendamos:

Puedes profundizar la información en los cursos que tenemos en nuestra plataforma logycaX, esta temática la encuentras en el curso Nuevos retos de la logística: Omnicanalidad.

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Benchmark logístico como herramienta para potencializar industrias

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El benchmark es una poderosa herramienta que permite la identificación de estrategias y mejores prácticas utilizadas en una industria con el propósito de tomar acciones que permitan a las organizaciones ser más competitivas.

En LOGYCA facilitamos este tipo de espacios, es por esto que, con foco en el sector del transporte de carga y agroindustrial desarrollamos un benchmark logístico, con el fin de identificar oportunidades de mejora en la industria y estrategias que optimicen el desempeño de la cadena de suministro.

Carlos Javier Guerrero, Gerente de transformación rural de Heineken, nos estuvo comentando acerca de los principales retos aguas arriba en el sector, actualmente la topografía y el riesgo climático son factores que ponen en estado de incertidumbre la producción, razón por la cual, los principales retos de la industria panelera se centran en:

  • Sobrecostos en la cadena de suministros, debidos principalmente a las dificultades topológicas, que persisten hoy en día, e igualmente a la carencia de vías óptimas de acceso a las fincas paneleras.
  • Creación de cadenas de suministro colaborativas, que permitan la gestión de información para adoptar prácticas que beneficien a las redes de valor.
  • Formación del personal productor, en la actualidad sigue siendo un sector caracterizado por el trabajo artesanal, en el que, en muchos casos no se poseen estándares, ni se emplean las herramientas o tecnología necesaria que optimice los procesos logísticos.

“En el sector de consumo, el mayor reto se encuentra aguas arriba, ya que el costo logístico representa entre 11% – 12% y para el sector Agro entre 14% 16%”.

Carlos Javier Guerrero

¿Cómo visualizan el transporte a futuro desde cada una de las industrias?

Con respecto al futuro del transporte, desde TAKEA, Anderson Bernal, Jefe de operaciones de cadena de suministro nos cuenta su perspectiva, a corto plazo nos resume el piloto que TAKEDA ha venido ejecutando para reducir los costos logísticos y además disminuir la huella de carbono que ocasionaban con el transporte de carga, este piloto consiste en desplazar carga aérea de transporte aéreo a marítimo.

Por otra parte, manifiesta que, a mediano plazo, la implementación de las tecnologías como el uso de GPS se encuentran infrautilizadas. Por ende, si a futuro llegaran aprovecharlas en procesos de interoperabilidad, se beneficiarían las empresas, productores y consumidores finales, gracias al uso de procesos predictivos.

Por último, hace hincapié en que, a largo plazo, la sustentabilidad será el común denominador de la logística, el cambio de combustibles a base del petróleo, a combustibles alternativos o energías limpias como el gas y la energía eléctrica, suponen el futuro para la sustentabilidad del transporte, y desde ya las empresas deben comenzar a migrar a estos combustibles.

“Otro reto está en la forma como planeamos mejor los insumos, los retos que ha traído el nivel de servicio demanda que pensemos en cómo gestionamos la información y la colaboración para mitigar los riesgos”

Anderson Bernal

¿Cuáles son los modelos de negocio que deberían tener en cuenta los transportadores y operadores logísticos para poder cumplir con las necesidades actuales y futuras?

Cesar Ríos, Director de la cadena de suministros y logística de Jerónimo Martins nos recuerda la importancia de romper paradigmas y trabajar mancomunadamente con la competencia, mediante la compensación y consolidación de carga. Esta práctica de transporte colaborativo permite a los involucrados reducir los costos operativos y repercute de manera positiva en el transporte sostenible disminuyendo las emisiones de CO2.

“Es fundamental trabajar en la formación del personal, no solo en inocuidad del producto, sino también en la gestión del transporte. Contribuir en el implementación de estándares y protocolos para cerrar brechas que impactan en el suministro y en lo social

Cesar Ríos

LOGYCA es un actor que promueve las iniciativas colaborativas en Colombia, respetando temas de competencia apoyamos iniciativas que mejoran las redes de valor.

Es por esto que, en áreas de continuar avanzando en estos temas, se resaltan algunos de los principales aportes finales del benchmark:

  • La necesidad de generar confianza entre las empresas para que puedan compartir información que permita el diseño de prácticas colaborativas reales.
  • La importancia de los puertos, ya que al ser el punto de encuentro de operadores de transporte tanto públicos como privados suponen el inicio o desde donde se dicten los cambios en el sector.
  • La inclusión del Gobierno en muchas de las iniciativas para tener un impulso real de las mismas.
  • La invitación de nuevo a cambiar el pensamiento y romper paradigmas para tener un avance real.
  • Se debe aprovechar la infraestructura actual para promover iniciativas de intermodalismo.

Las estrategias mencionadas resultarán muy útiles y funcionan como complemento en el ejercicio logístico y comercial de las compañías, haciendo aún más evidente que “LA COLABORACIÓN, produce resultados”.

Si deseas conocer más sobre el Benchmark ingresa AQUÍ.

Para más información y participar regístrate aquí.

Cualquier inquietud o sugerencia no dudes en contactarte con: asanchez@logyca.com

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COLABORACIÓN EN OPERACIONES DE TRANSPORTE

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En la actualidad se habla mucho de la colaboración en diferentes procesos de la cadena de valor, sin embargo, lograr escenarios de colaboración no es algo que se obtenga con la celeridad y la facilidad que se espera y son más los casos fallidos que los exitosos por una serie de motivos como lo son la alineación de los equipos involucrados e impactados, el entendimiento de expectativas, las barreras comerciales, normativas y legales e incluso, la disposición de las empresas y con gran relevancia, la disposición de las personas.

Los escenarios de colaboración en los esquemas de transporte son de gran impacto, al ser un rubro de bastante peso en el estado de resultados de las compañías y de la estructura de costos de los productos. Cada acción que se realice en términos de colaboración en las operaciones de transporte impacta positivamente las cifras relacionadas a los ítems mencionados, trayendo como consecuencia una mejora de costos operativos, al igual que mejoras en el nivel de servicio, llevando a un mejor desempeño y a una mayor madurez de las cadenas de suministro.

Para lograr escenarios de colaboración, lo primero que debemos hacer es identificar y reconocer que somos una cadena de valor. Suena sencillo, pero en la realidad cada organización vela por su propio interés y en ocasiones es una herejía el pensar en compartir beneficios de manera conjunta, siendo necesario romper los paradigmas de colaborar, incluso aún con nuestra propia competencia en el mercado.

Identificando el compuesto de las cadenas de valor podemos de igual forma identificar los diferentes tipos de colaboración del transporte dentro de su propia cadena de valor, por ejemplo, sinergias de transporte de materias primas y productos terminados en corredores round trip haciendo uso de unidades de transporte dedicadas con una mayor frecuencia de viajes y una dilución de los costos fijos, independientemente si se trata de esquemas propios o tercerizados. Estos esquemas lógicamente presentan un límite, por lo que es conveniente explorar con otras empresas esquemas de colaboración entendiendo por igual su cadena de valor y la infraestructura disponible, encontrando los puntos en común y posibilidades de sinergia, claro está, si hay compatibilidad de carga, tipo de unidades de transporte, tiempos logísticos, corredores logísticos afines, cargues y descargues eficientes, etc.

Situaciones como las demoras por almacenes saturados, las ineficientes ventanas horarias de los diferentes actores de las cadenas de valor y la desalineación de las personas responsables de cada momento o actividad logística hace que se generen disrupciones en los esquemas colaborados y que se desincentive por los “malos resultados”; de allí que la concientización, participación y lo más importante, la construcción conjunta de todos los actores que se involucran bajo el nuevo esquema. Si se logra este nivel de apropiación de los diferentes procesos hace que la colaboración no sea únicamente sobre un proceso de transporte, sino se engrandezca como una gran colaboración de esquemas logísticos integrales con un propósito común.

El establecimiento de métricas, visibilidad, curvas de aprendizaje e incorporación del esquema como proyecto de productividad y mejora continua en las diferentes organizaciones son estrictamente necesarios para que las condiciones de éxito se den y los beneficios sean consolidados en cada una de ellas. Un punto para tener presente es el liderazgo del esquema; la articulación por parte del actor del transporte bien sea tercerizado o propio es muy importante y habitualmente es quien logra conocer las variables de los protagonistas de la cadena de valor, armonizando las necesidades de cada uno, con acuerdos de servicio en esquemas de ganar -ganar.

El entender los trade off de las diferentes cadenas de suministro que intervienen en los esquemas de colaboración de transporte es necesario para que las eficiencias económicas y de servicio sean el lenguaje común y se logre una correcta negociación del balance de los beneficios, siendo esta una de las partes más complejas, al ser habitual que en las negociaciones se encuentren actores que desean llevar todo el beneficio a una sola organización. En lo posible es conveniente tener una negociación de libros abiertos o en su defecto un alto grado de confianza y profesionalismo que permita una sana y benéfica negociación, al igual que documentar los acuerdos de manera formal y dar la visibilidad en los niveles gerenciales de cada organización y no únicamente en los niveles operativos y administrativos.

En conclusión, no existe una formula única de colaboración y está sujeto a las particularidades y conocimiento profundo de las cadenas de valor de las diferentes organizaciones que abordan este tipo de esquemas. Los trade off y la consecuente negociación de beneficios para todos los actores debe ser completamente transparente y con un claro esquema de ganar-ganar.

El construir un propósito común con todos los involucrados hace que se mute de una colaboración en operaciones de transporte a esquemas de rediseño y optimización de operaciones logísticas y, por último, los beneficios de la colaboración generan en consecuencia una mayor competitividad de las cadenas de valor a través del costo y la mejora del nivel de servicio de todas las empresas involucradas.

Escrito por:  Boris Javier Baracaldo Gerente Logística
BIMBO Colombia